Прошёл месяц с тех пор, как изменилась власть в ФиаБанке. В связи с этим я решил изложить свой философский взгляд на понятие «ВЛАСТЬ».

Власть- это есть возможность влиять на поведение других людей. Я расскажу о двух типах власти.

Первый тип Власти - это Экспертная или Эталонная власть: влияние через разумную веру, когда рекомендации интеллектуального лидера выполняются потому, что он, по общему мнению, знает решение различных проблем, варианты разрешения вопросов и пути достижения целей. Это власть, основанная на влиянии примера, на силе личных качеств и способностей лидера, уважении лидера группой, авторитете и потребности людей в принадлежности к группе лидера.

Первым общим фактором являются сильные убеждения персонала. Важнейший общий фактор, который цементирует компанию, вовсе не её технология, а уникальная этика и корпоративная культура. Силы, которые делают эффективными эти принципы, это корпоративный тонус, синтез оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты.

Вторым общим фактором является политика полной занятости, представляющая собой базу, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками, как по горизонтали, так и по вертикали. С другой стороны, в периоды спадов и сокращения объемов, держать персонал оказывается крайне не выгодно.

Менеджеры старой школы предпочитают в такой ситуации разогнать персонал, путём интенсификации добиться краткосрочного улучшения показателей, загнать проблемы в глубь и провести пиар кампанию, представляющую эту деятельность лучшим вариантом решения проблем. Спустя некоторое время проблемы возвращаются вновь, и, в конечном счёте, компанию продают за долги.

Важным стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала — патернализм. Не эгоизм, а корпоративная культура и клановость побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководством, но и обсуждается с ним. Премии не распыляются, а выплачиваются в разовом порядке, составляя внушительные суммы. При этом действуют обширные программы лояльности к персоналу.

Стимулом к повышению производительности оказывается личное участие работников в принятии решений. На заседании право голоса есть у всех, а решения носят характер неформального консенсуса.

Таковы общие принципы корпоративной культуры. Их развивают специальные принципы:

1. Сильная вера в индивидуализм, где горизонтальные связи сильнее вертикальных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Самое главное при реализации этого принципа - убедить работников в том, что их индивидуализм ценится.
2. Единый статус. Для обеспечения идеи индивидуализма необходимым является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всём приравниваются друг к другу, кроме естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка.
3. Набор высшего менеджмента из своего коллектива. Подбирать и воспитывать сотрудников, становящихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость,- такой принцип может себе позволить лишь очень сильная компания.
4. Продолжительная подготовка. Процесс обучения должен быть непрерывен для всего коллектива.
5. Максимальная ответственность. Очень часто решения не только рождаются, но и обеспечиваются внизу и предлагаются наверх уже практически в готовом виде.
6. Планируемые ограничения для менеджмента. Линейных руководителей в компании вынуждают делегировать ответственность. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия и не бюрократия, а коллектив.
7. Поощрение расхождений во взглядах.
8. Горизонтальные связи. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя начальство. Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников поощряет развитие горизонтальных связей.
9. Институализация перемен. Требуются изменения всей организации сверху донизу, причём эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года, что позволяет ломать возникающие бюрократические преграды. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания должна проводить их с большой осторожностью.
10. Глубокое знание и уважение законов. Работа по законам и инструкциям - норма жизни организации, её полная безопасность и неуязвимость.

Необходимо использовать свой авторитет для создания такой системы групповых норм и ценностей, в которой откровенность высоко ценится и в моральном и в деловом аспектах. Системы, при которой существует абсолютная терпимость к личным проблемам каждого и эти проблемы не игнорируются, но наоборот: каждый и группа в целом готова содействовать в их решении.

Доброжелательность прибыльна!

Другой тип Власти — это когда источником власти является сама организация, которая, обладая ресурсами, даёт возможность обеспечить людям средства существования. «Законная»власть основывается только на иерархической структуре организации, при которой люди расставлены по ступеням организации. Подчинение человека человеку, занимающему определенную должность, принимается как должное, как нормальный порядок существования организации. В её рамках источником Личной власти является занимаемое положение.

Результатом этого типа культуры становится отделение системы управления от человека, бюрократизация власти. Человек в рамках этой культуры подчиняется должности, а не другому человеку как личности. Вознаграждения чаще всего достаются тем, кто лучше всего подчиняется организации, а не тому, кто лучше работает, более компетентен, но одновременно с этим и более независим. Эта власть порождает в людях уступчивость и смирение. Это оборотная сторона всеобщей покорности.

Способами вызвать, активизировать Страх руководители пользуются очень часто. Приказ, угроза оставляет жало. Унижение заставляет подчиненных работать менее полноценно и эффективно. Страх отложенного насилия заставляет человека соглашаться с влиянием, властью других, усиливаясь социальными страхами - потерять работу, надбавку, льготы, доверие руководителя и т. п.

Организация, управляемая страхом, Всегда характеризуется низким качеством услуг, слабой производительностью, высокой текучестью кадров, неудовлетворенностью работников, стремлением сознательно не сотрудничать с руководством организации. Принуждение вызывает внешнюю покорность, но повышает уровень стресса в организации, чувства скованности, страха, отчуждения и желания покинуть организацию.

Корпоративная культура эталонной власти в ФиаБанке прививалась молодым, не испорченным другой культурой росткам и тщательно создавалась целых 15 лет.

Как и кто её поменяет?

Стратегическая цель ФиаБанка – войти в сотню крупнейших банков России. У меня есть огромное желание и возможности добиться этого в ближайшие годы. Сегодня ФиаБанк обладает широкой филиальной сетью в Самарской области, офисами в Ульяновской области и республике Саха (Якутия), современной автоматизированной банковской системой и полноценной линейкой продуктов. Вхождение в сотню невозможно без активной экспансии в другие регионы, поэтому за последние полгода мы открыли офисы в Якутске, Москве и Пензе. Кстати, торжество по случаю открытия офиса в Пензе будет в первой декаде августа.

Подобное увеличение масштабов бизнеса требует нового подхода к управлению процессами, отслеживанию результатов и постановки чётких целей. Анализируя лучшие международные практики управления крупными финансовыми организациями, я пришёл к выводу, что мне необходимо уделять больше внимание стратегическим вопросам и не отвлекаться на текущие оперативные проблемы. Эту тему я давно обсуждал с Александром Степановичем, но только сейчас пришло ясное понимание, как всё необходимо устроить, чтобы работа не останавливалась ни на секунду.

За долгие годы я собрал и воспитал отличную команду менеджеров, которая прошла сложные испытания во время последнего «кризиса» и показала свою готовность взять клиентские вопросы под свой контроль. Теперь моя должность в ФиаБанке – советник по стратегическим вопросам, и новая роль – вести банк к новым вершинам, освещая дорогу своими яркими идеями. Всю энергию, которую я раньше тратил на мелкие ежедневные вопросы, я направлю в русло стратегического развития ФиаБанка. Я также становлюсь заместителем Председателя Наблюдательного Совета ФиаБанка. Мы одни из немногих, где Наблюдательный Совет играет не просто «презентабельную» роль, а реально влияет на цели и задачи, которые ставятся перед оперативной управленческой командой банка.

Финансовая стабильность и превосходный сервис неизменно остаются приоритетными направлениями развития ФиаБанка. Нас ждёт великое будущее и покорение первой сотни крупнейших банков России.

Стратегические преимущества развитой филиальной сети прежде всего в том, что она позволяет диверсифицировать бизнес и увеличить его манёвренность. Банк — это не производство. Не надо перевозить станки, большое количество людей. И это позволяет развивать бизнес интенсивней в той точке, где есть больше доход.

Есть определенные пределы ёмкости рынка, доверия, роста и человеческих отношений региона присутствия. И поэтому, когда банк приходит в новый регион, город или район, то забирает часть рынка на себя. Это позволяет ему расти и развиваться. Поэтому, чем больше у банка регионов и городов присутствия, тем он более устойчив, мобильнее и гибче. И тем больше шансов развивать и удерживать бизнес.

На сегодняшний день ФиаБанк усиливает свои позиции в Самаре, где мы приступили к созданию крупного дополнительного офиса. Мы хотим и будем развивать наш бизнес в Самаре. 27 мая мы открыли офис в Якутске (Республика Саха), где также планируется открыть еще 3-4 дополнительных офиса. До конца года наш банк планирует открыть офисы в Москве, Пензе, Саранске... 

А вот чтобы закончить все работы по строительству нового офиса банка в Тольятти в гостинице «Вега», нам понадобится ещё как минимум полгода. На сегодняшний день заканчивается работа над дизайн—проектом, но на 2010 год его открытие пока не планируется. Следующий год станет годом открытия ФиаБанка в «Веге».

Мы подвели итоги работы в 2009 году. Выпустили два отчёта – годовой и социальный.

Все банки после колоссальной паники среди населения достаточно трудно вошли в 2009 год. В этот год мы вошли с определёнными потерями по вкладам населения, с остановкой по розничному кредитованию, со сложным положением всех компаний, которые мы кредитовали, а также компаний, которые не кредитовались у нас.

И мы решили, что будем помогать нашим клиентам и партнёрам пережить это тяжёлое время. Мы нашли механизмы реструктуризации долгов, варианты перекредитования и выдачи дополнительных кредитов, осуществления банковского управления активами. Мы и раньше понимали риск работы банка в одном городе, в городе, которому присвоили ярлык депрессивного моногорода. Хотя совершенно непонятно, чем же плох моногород, в котором есть автомобильная наука, автомобильные и спортивные производства?

И для того, чтобы убрать определенные риски, мы поставили задачу диверсифицировать свой бизнес, постепенно осваивая другие города. Ведь, чем хорош банковский бизнес? Тем, что в нем нет громоздких станков, которые надо перевозить, а вместе с ними и людей. Открываешь офис - на месте подбираешь персонал, обучаешь, передаёшь технологии, и офис начинает функционировать. Весь 2009 год была задача готовить такие площадки и расширяться в Самаре, Ульяновске и Якутии, зайти в Пензу, открыться в Москве. И сегодня это даёт хорошие результаты.

Наш банк смог перестроиться и быстро среагировать на внешние и внутренние изменения. Произошли серьёзные изменения в нашей команде, и это стали качественные изменения, особенно в области выдачи и возвратов кредитов для юридических лиц. Сейчас у нас сформирована команда, которая занимается развитием малого бизнеса, и сейчас мы вошли во все программы, которые существуют для поддержки и развития малого бизнеса в стране.

У нас есть специальная структура, которая занимается непрофильными активами: недвижимым имуществом, автомобилями, различным бизнесом - всем тем, что стало нам доставаться в результате выхода нашими клиентами из кредитных обязательств. 

Мы удвоили темпы привлечения средств населения, а это 300-350 млн. рублей во вклады ежемесячно, и это является ярким показателем доверия клиентов к нашему банку. 2009 год стал годом накопления денег населения в банках. Люди продолжали откладывать деньги и перестали их тратить, в том числе перестали брать кредиты. И даже начисляемые проценты по вкладам, в принципе, так и остаются на счетах в банке. С одной стороны, это доверие населения, а другой стороны - неуверенность населения в будущем, но именно нас они выбирают, чтобы быть уверенным в нём.

В прошлом году пенсионеры, получающие пенсионные выплаты и желающие получать пенсию через наш банк, получили такую возможность. Были подписаны соглашения с пенсионными фондами Самарской и Ульяновской областей, а также с Пенсионным фондом Республики Саха (Якутия).

Мы немного потеряли денег на банкротствах компаний, потому что реально у нас не было больших выданных кредитов в «одни руки». Выданных кредитов у нас было много, но они не были колоссальными суммами. И в этом есть свой резон – при небольших суммах, которые нужно вернуть банку, клиент не опускает руки и делает все, чтобы рассчитаться и сохранить свой бизнес. И при обоюдном стремлении банка и клиента, мы всегда находим варианты как спасти его бизнес. Тем не менее, за конец 2008 года и весь 2009 год мы создали более 1 млрд. рублей резервов, потому что всё что можно было направлять из наших доходов, мы направляли в эти резервы, увеличивая нашу стабильность. 

В 2009 году мы получили новый рейтинг банка – "рейтинг А" Национального рейтингового агентства, и это позволяет нам выходить на рынок покупки денег у Центрального Банка без залогов. Хотя с 1 февраля 2009 года мы этим правом так и не воспользовались, потому что на межбанковском рынке деньги сейчас дешевле в результате того, что межбанковское доверие вернулось на докризисный уровень. 

За 2009 год мы сделали сильный рывок вперёд. Я теперь почти и не появляюсь в банке в Тольятти. В постоянных разъездах. Вот недавно вернулся с открытия офиса в Якутске, впереди открытие офиса в Москве и Пензе. Готовимся к открытию нового большого офиса в Самаре, в Тольятти идёт полным ходом ремонт офиса ФиаБанка в высотной гостинице «Вега» на 22 - 24 этажах. 

Меня по-прежнему продолжает удивлять, что в России только два банка занимаются социально-отвественным бизнесом и публикуют свои социальные отчёты – АльфаБанк и мы. Мы не сократили ни одной благотворительной программы, потому что на наши программы не просто идут деньги из тех, которые мы зарабатываем. Благодаря им был создан специальный капитал, с которого и идёт финансирование. И даже если нет у нас прибыли, то всё равно будут средства, с которых мы можем осуществлять финансирование. Особый проект, который был создан в прошлом году и который я хотел бы отметить – это Народная Социальная Академия - своеобразный клуб пенсионеров. Академия, созданная специально для людей пожилого возраста, где они учатся компьютерной, финансовой, правовой грамотности и постигают секреты здоровья. 

Годовой и социальный отчёт говорят о том, что мы не прекратили движение вперёд, и темпы нашего развития не ослабевают.

У меня полтора года назад родился внук, и я понял, что поколение моих детей выросло с дедушками. Теперь я сам стал дедушкой. А вот наше поколение выросло без дедушек. У меня было две бабушки, и не было ни одного дедушки. И у моей жены тоже было две бабушки и ни одного дедушки. И знаю, что у моих друзей тоже не было дедушек, не было практически ни у кого. Я думаю, что это даёт другое воспитание – воспитание без дедушек. Я, как дедушка, могу дать своему внуку очень многое в качестве воспитания в нём мужчины.

Я помню рассказы матери, как они жили на оккупированной территории, как румыны и немцы жили в их деревне. Эти рассказы были кошмарные.

Для меня Победа – эта та жизнь, в которой мы сейчас живём. В достаточно хорошей гармонии с обществом мы можем жить на мировом уровне. Это победа Советского Союза, победа всего мира. И может быть не было бы Европы в её нынешнем виде, если бы судьба сложилась иначе. Мне нравится лозунг «За нашу Победу» и хочется, чтобы жизнь была ещё краше, и те ветераны, которые дожили до сегодняшнего дня, почувствовали заботу. Ведь эти люди сделали для нас всех колоссальное дело. И теперь мы можем растить детей и внуков.